Un aficionado compra una camiseta, después compra otra para su hijo; unos meses más tarde adquiere entradas para un partido y, al año siguiente, deja de comprar.
Lo que para el club podrían ser cuatro operaciones diferentes y desligadas; para esa persona significa la relación única que tiene para/con esa entidad.
Ahí empieza uno de los grandes retos del Customer Relationship Management (CRM) deportivo: pasar de observar operaciones aisladas a intentar comprender la relación que existe detrás de ellas.
Un club puede saber cuánto gasta un aficionado, pero eso no significa necesariamente que sepa quién es, cómo ha evolucionado su relación con el club o qué puede hacer para que continúe formando parte de él dentro de cinco o diez años.
Y aquí aparece una pregunta incómoda:
¿En qué momento un aficionado se convierte en cliente?
Primero: ¿qué es exactamente un CRM?
CRM son las siglas de Customer Relationship Management, o gestión de la relación con los clientes.
En términos sencillos, un CRM es una combinación de datos, procesos y herramientas que permite a una organización registrar, organizar y utilizar información sobre las interacciones que mantiene con sus clientes.
En un club deportivo, esos datos pueden proceder de lugares muy diferentes: entradas, abonos, merchandising, campus, hospitality, tiendas, eventos o comunicaciones.
La tecnología es importante, pero no es lo esencial. El objetivo final es poder responder mejor a preguntas como:
¿Quién es esta persona? ¿Cómo se relaciona con el club? ¿Qué podría necesitar? ¿Y cómo podemos gestionar mejor esa relación?
Aquí es donde el deporte introduce una dificultad adicional.
El deporte tiene un problema que otros negocios no tienen
En muchos sectores, la relación entre empresa y cliente puede explicarse de una forma relativamente sencilla: una persona tiene una necesidad, adquiere un producto o servicio y la empresa intenta fidelizar a esa persona para que vuelva a adquirir otro producto o servicio.
En el deporte, la relación es bastante más compleja:
Un aficionado puede comprar una camiseta, acudir al estadio, ser abonado, llevar a sus hijos a un campus, viajar para ver al equipo o participar en una peña. Puede ser consumidor, pero también puede ser miembro, espectador, participante, padre o madre, embajador y parte de una comunidad.
Por eso, tratar al aficionado únicamente como cliente podría resultar demasiado simple, pero ignorar su dimensión económica tampoco parece una buena estrategia para un club que necesita generar ingresos, fidelizar a sus públicos y utilizar mejor sus recursos.
El CRM aparece precisamente en medio de esa tensión.
Ajax: cuando el CRM empieza a contar una historia
Un estudio publicado en 2024 ofrece un ejemplo especialmente interesante.
Karim Chouaten, Cristian Rodriguez Rivero, Frank Nack y Max Reckers analizaron 500.591 transacciones anonimizadas de merchandising online del AFC Ajax vinculadas a su CRM. Su objetivo era utilizar técnicas de segmentación para identificar diferentes comportamientos de compra y aproximarse al Customer Lifetime Value (CLV) de los aficionados.
La investigación parte de tres variables muy conocidas en marketing:
- Recency: cuánto tiempo ha pasado desde la última compra.
- Frequency: con qué frecuencia compra.
- Monetary: cuánto gasta.
Es el conocido modelo RFM.
Los investigadores ajustaron el peso de estas variables mediante el método AHP y utilizaron técnicas de machine learning no supervisado para segmentar a los aficionados según sus patrones de comportamiento. En su modelo, el gasto (monetary) recibió el mayor peso, seguido de la frecuencia (frecuency) y, después, de la recencia (recency).
El análisis identificó ocho grupos de aficionados con comportamientos y contribuciones económicas diferentes. Entre ellos aparecían aficionados con un comportamiento especialmente favorable, otros con potencial de crecimiento, aficionados cuya actividad había disminuido y nuevos compradores todavía difíciles de clasificar por su evolución futura.
Por tanto, si dos aficionados no se comportan igual, ¿por qué debería un club relacionarse con ellos de la misma manera?
No todos los aficionados necesitan lo mismo
Imaginemos dos personas:
La primera lleva cinco años comprando merchandising, compra varias veces al año y acaba de realizar otra compra. La segunda compró una camiseta hace tres años y desde entonces no ha vuelto a comprar.
En una base de datos sencilla, ambas pueden aparecer simplemente como clientes. En un CRM bien utilizado, son dos relaciones diferentes.
El primero podría representar una relación consolidada que el club quiere mantener. El segundo podría ser un antiguo comprador cuya relación se ha enfriado.
Y existe todavía un tercer caso: alguien que acaba de realizar su primera compra. No sabemos todavía si se convertirá en un cliente recurrente, si desaparecerá después de esa primera operación o si desarrollará una relación mucho más profunda con el club.
El valor del CRM está precisamente en detectar esas diferencias y convertirlas en decisiones.
El estudio de Ajax muestra cómo los datos de comportamiento pueden utilizarse para realizar esa segmentación y orientar distintas estrategias de marketing. Pero aquí conviene introducir una precaución importante: el valor comercial de un aficionado no es lo mismo que su valor como aficionado, y esa diferencia es fundamental.
Un aficionado no es su CLV
El Customer Lifetime Value puede utilizarse para estimar el valor económico que un cliente puede aportar durante una relación con una organización, aunque reducir el valor de un aficionado a una cifra sería perder una de las características más singulares del deporte.
Un aficionado puede tener un valor económico relativamente bajo y, sin embargo, mantener una relación muy profunda con el club: puede acudir a los partidos, recomendar al equipo, participar en actividades o transmitir esa afición a sus hijos.
Por eso, el CLV puede ser una métrica útil para la gestión comercial, pero no debería confundirse con una medida total del valor de un aficionado.
El propio estudio del Ajax se centra en transacciones de merchandising. Eso es importante: sus resultados permiten estudiar el comportamiento y valor comercial asociado a esas transacciones, pero no describen por sí solos toda la relación entre el club y sus aficionados.
Esta distinción evita una conclusión demasiado sencilla:
«Los aficionados que más gastan son los más importantes.»
No necesariamente.
Son los que, desde esa dimensión concreta del negocio analizada, presentan un determinado comportamiento económico. Y eso es algo muy diferente.
El objetivo no debería ser vender más a todo el mundo
Aquí es donde un CRM puede convertirse en algo mucho más interesante que una herramienta de marketing.
Supongamos que un club identifica tres perfiles:
Aficionados de alta relación comercial, compran con frecuencia y mantienen una actividad estable.
Aficionados con potencial, han empezado a comprar o participar, pero todavía no sabemos si esa relación se consolidará.
Aficionados cuya actividad está disminuyendo, antes tenían una determinada frecuencia de interacción, pero lleva tiempo reduciéndose.
La respuesta no debería ser enviarles a todos la misma promoción.
El primero quizá necesite reconocimiento y experiencias; El segundo, motivos para continuar; y, el tercero, una razón para regresar.
El CRM permite que la pregunta deje de ser «¿qué podemos vender?» y pase a ser «¿qué relación tenemos con esta persona y qué podemos ofrecerle?»
Y esa diferencia puede cambiar completamente la estrategia.
Del CRM al Fan Relationship Management
Precisamente por las particularidades del deporte, empieza a aparecer otro concepto: Fan Relationship Management (FRM).
La idea no es nueva en su intuición, pero sí en su formulación. Durante años, los clubes han aplicado al deporte herramientas diseñadas para otros sectores: retail, banca, telecomunicaciones. Y aunque muchas de esas herramientas funcionan, no siempre encajan con la naturaleza de la relación deportiva.
El FRM propone un desplazamiento sutil pero importante. No se trata solo de gestionar clientes que resultan ser aficionados, sino de gestionar aficionados que, además, pueden comportarse como clientes. La diferencia no es sólo semántica: cambia el punto de partida.
Un supermercado puede optimizar una promoción basándose principalmente en el comportamiento de compra. Un club tiene que gestionar además identidad, pertenencia, comunidad (tal y como hablamos en el post «El error de copiar al Real Madrid: Por qué la estrategia digital de tu club quizá no genera comunidad») y confianza. La transacción es una parte de la relación, no su totalidad.
Esto no significa renunciar a la tecnología ni a las métricas. Significa integrarlas en una comprensión más amplia: la del aficionado como sujeto de una relación que puede durar toda la vida, y no solo como comprador recurrente.
Por eso, quizá el futuro del CRM deportivo no consista simplemente en aplicar al deporte las mismas herramientas que funcionan en otros sectores. Quizá consista en adaptar la gestión de relaciones a la naturaleza particular del aficionado deportivo.
¿Qué puede aprender un club pequeño del Ajax?
Aquí es donde el caso resulta realmente útil. La conclusión no debería ser:
«Necesitas medio millón de transacciones y un sistema avanzado de machine learning.»
Sería absurdo para la mayoría de los clubes. La lección más interesante es otra:
«Empieza a construir una visión de la relación con tus aficionados».
Un club pequeño probablemente ya tenga información repartida entre diferentes lugares:
- quién está abonado;
- quién compra entradas;
- quién participa en campus;
- quién compra merchandising;
- quién utiliza las instalaciones;
- quién lleva varios años vinculado al club;
- quién ha dejado de participar;
- quién pertenece a una familia con varios miembros relacionados con la entidad.
El primer paso no es necesariamente comprar más tecnología, es dejar de considerar cada interacción como un dato aislado. Después vendrán la segmentación, la automatización y, cuando tenga sentido, herramientas más avanzadas de análisis.
El verdadero reto no es tener datos
El deporte lleva años hablando de data-driven decision making, pero tener datos no significa necesariamente conocer al aficionado.
El caso de Ajax resulta interesante precisamente porque muestra una posibilidad concreta: utilizar datos de comportamiento para distinguir perfiles y estimar diferencias de valor económico.
Pero también nos recuerda una limitación importante: el análisis se realizó sobre transacciones de merchandising online.
No explica por sí solo por qué una persona es aficionada, qué siente por el club o qué determina su permanencia.
Los datos pueden detectar que alguien ha dejado de comprar, pero no pueden explicar por qué.
Pueden identificar un segmento rentable, pero eso no significa que esa rentabilidad deba convertirse automáticamente en la única prioridad.
Los datos ayudan a formular mejores preguntas, no sustituyen el conocimiento del aficionado.
Entonces, ¿aficionado o cliente?
Probablemente la respuesta sea: ambas cosas, pero no de la misma manera.
El desafío del CRM deportivo consiste precisamente en encontrar ese equilibrio.
El club necesita conocer el comportamiento económico de sus públicos porque necesita generar ingresos y utilizar sus recursos de manera eficiente.
Pero también necesita comprender que una relación deportiva puede tener dimensiones que no aparecen en una transacción.
Por eso, el CRM no debería convertirse en una máquina para perseguir al aficionado con ofertas.
Debería convertirse en una herramienta para entender mejor la relación que el club ya tiene con él.
El caso estudiado en Ajax demuestra que los datos pueden ayudar a identificar comportamientos, segmentar aficionados y estimar diferencias de valor económico.
La siguiente pregunta, mucho más difícil, es qué hace el club con ese conocimiento.
Porque quizá el objetivo del CRM deportivo no sea transformar aficionados en clientes, quizá sea algo más sencillo: entender que cada cliente puede ser un aficionado diferente.
Referencia
Chouaten, K., Rodriguez Rivero, C., Nack, F., & Reckers, M. (2024). Unlocking high-value football fans: unsupervised machine learning for customer segmentation and lifetime value. Frontiers in Sports and Active Living, 6, 1362489. https://doi.org/10.3389/fspor.2024.1362489.