Una pista de pádel vacía a las once de la mañana parece una oportunidad perdida. La reacción más inmediata suele ser bajar el precio, lanzar una promoción o incorporar una nueva actividad.
Pero, ¿y si el descuento atrae a usuarios que habrían reservado igualmente? ¿Y si una clase colectiva llena la pista, pero apenas deja margen? ¿Y si el problema no es la falta de demanda, sino cómo se distribuyen las actividades y se aprovechan los recursos disponibles?
Para un gestor deportivo, la pregunta interesante no es simplemente cómo llenar más horas, sino cómo generar más valor económico con la capacidad que ya tiene.
Un caso aplicado a un club de pádel en Portugal permite explorar esta cuestión. Y un ejemplo numérico muestra por qué una mayor ocupación no siempre se traduce en una mayor rentabilidad.
Un club de pádel en Portugal: mejorar los ingresos sin ampliar las instalaciones
En 2024, Pedro Miguel Padrão Ribeiro da Cunha presentó en el Instituto Superior Técnico de la Universidad de Lisboa una tesis de máster sobre la optimización de horarios y del consumo energético en instalaciones de deportes de raqueta.
El trabajo desarrolló y evaluó un sistema de apoyo a la gestión y programación de actividades en Rackets Pro EUL, un club de pádel de Lisboa. El objetivo era mejorar la organización de las clases y la asignación de recursos mediante métodos de optimización.
Según el resumen académico, el escenario de programación orientado a maximizar los ingresos obtuvo estos resultados frente al escenario de referencia:
- Un aumento del 23 % en los ingresos reales.
- Una reducción del 63 % en el déficit respecto a los ingresos previstos.
- Una mejora de hasta el 10 % en la ocupación durante las horas punta, sin añadir infraestructura.
El trabajo también examinó medidas de eficiencia energética y comunicó reducciones en el consumo y los costes asociados.
Conviene interpretar las cifras con rigor. Se trata de un caso concreto, no de una garantía de que cualquier club pueda incrementar sus ingresos un de la misma manera. El resultado comunicado se refiere a ingresos, no a un aumento demostrado del beneficio neto, y depende de las condiciones y los supuestos del modelo aplicado.
Aun con esa cautela, el caso plantea una cuestión relevante: antes de invertir en nuevas pistas o aplicar descuentos generalizados, puede merecer la pena estudiar si la programación actual deja plazas, actividades o recursos sin aprovechar.
La oportunidad no está necesariamente en vender más horas, sino en organizar mejor las que podemos ofrecer.
La misma hora puede generar márgenes muy distintos
Imaginemos que un club tiene una pista disponible durante una hora y estudia tres alternativas: alquilarla a la tarifa habitual, ofrecer un descuento o programar una clase colectiva.
Las cifras que siguen son hipotéticas y sirven únicamente para ilustrar la lógica del margen de contribución. No proceden del estudio portugués ni representan datos reales de ningún club.
| Concepto por hora | Alquiler normal | Alquiler con descuento | Clase colectiva |
| Ingresos | 24 € | 18 € | 72 € |
| Costes variables y adicionales | 3 € | 3 € | 35 € |
| Margen de contribución | 21 € | 15 € | 37 € |
Para la clase colectiva suponemos ocho participantes que pagan 9 € cada uno, 30 € de coste del entrenador y 5 € de otros costes variables. Ese coste de 35 € se mantiene dentro del rango de asistentes considerado: el entrenador se paga igual con cuatro que con ocho alumnos.
Con ocho asistentes, la clase deja 37 € de margen de contribución. Con solo cuatro, los ingresos bajan a 36 € y el margen se queda en 1 €. En este ejemplo, hacen falta al menos siete participantes para superar los 21 € de margen del alquiler normal.
El margen de contribución no es el beneficio final: todavía debe contribuir a cubrir costes fijos como el alquiler, la amortización y la administración.
Además, el resultado depende de qué habría ocurrido sin la promoción. Si la pista iba a permanecer vacía, una reserva con descuento que deja 15 € puede ser una buena oportunidad. Si el cliente habría pagado la tarifa completa, reducir el precio de 24 € a 18 € recorta el margen de 21 € a 15 € sin generar una venta adicional.
La diferencia es decisiva: captar nueva demanda no es lo mismo que rebajar el precio de una venta que ya estaba asegurada.
La pregunta no es cuánto factura cada alternativa, sino cuánto margen adicional aporta frente a la mejor alternativa disponible.
Tres decisiones que merecen un análisis económico
1. ¿El descuento genera reservas nuevas?
Las promociones pueden ayudar a atraer usuarios en horas valle, pero el número de reservas no basta para evaluar su éxito.
Hay que estimar cuántas reservas adicionales genera la oferta, cuánto margen dejan y si desplazan ventas que se habrían producido a otro precio u horario. También conviene comprobar si los usuarios repiten cuando desaparece la promoción.
La literatura sobre precios dinámicos en el deporte ofrece un marco para analizar estas decisiones. Drayer, Shapiro y Lee (2012), por ejemplo, estudiaron la aplicación de precios dinámicos a la venta de entradas deportivas. Su trabajo ayuda a plantear las preguntas adecuadas, pero no demuestra directamente que una estrategia concreta vaya a funcionar en el alquiler de pistas.
La pregunta práctica es: ¿cuánto margen adicional genera la promoción frente a lo que habría ocurrido sin ella?
2. ¿Podemos aprovechar mejor las actividades existentes?
El caso portugués invita a mirar más allá de las pistas vacías. También puede haber oportunidades en las plazas sin cubrir de las clases, en la compatibilidad de los horarios o en la asignación de entrenadores y espacios.
Antes de añadir una actividad, conviene analizar la demanda probable, la disponibilidad de recursos y los costes incrementales. Una clase adicional puede aumentar la facturación, pero solo mejorará el resultado económico si los ingresos compensan los recursos necesarios.
No se trata de programar más por sistema, sino de identificar qué actividad adicional puede sostenerse y en qué condiciones.
3. ¿Necesitamos más capacidad o una mejor organización?
Si las horas punta están completas de forma recurrente y se rechazan reservas, ampliar la capacidad puede ser razonable, pero si hay plazas libres en actividades existentes o problemas de coordinación, puede haber oportunidades antes de invertir.
La decisión exige comparar el coste de una ampliación con el margen que podrían generar las reservas adicionales, descontando los costes necesarios para atenderlas. Como referencia orientativa, si el rechazo de reservas en hora punta se mantiene de forma sostenida durante varias semanas seguidas, la ampliación empieza a tener sentido económico; si el rechazo es esporádico o se concentra en franjas concretas, probablemente convenga antes revisar la programación y los precios.
La optimización no sustituye a la inversión cuando la demanda la justifica. Ayuda a evaluar si la inversión es realmente necesaria y qué alternativas existen.
Medir el uso real, no solo las reservas
Una reserva registrada no siempre significa que el espacio realmente se haya utilizado. Las cancelaciones, las ausencias y las diferencias entre actividades programadas y realizadas pueden distorsionar la imagen de la ocupación.
Iversen, Høyer-Kruse y Forsberg estudiaron datos de 321 pabellones deportivos multifuncionales de Dinamarca y analizaron las diferencias entre reservas, uso efectivo y asistencia. Su trabajo muestra por qué medir la utilización requiere algo más que consultar un calendario de reservas.
La investigación se centra en pabellones deportivos daneses, no en clubes comerciales de pádel, por lo que sus resultados no deben extrapolarse automáticamente. No obstante, la distinción es útil para cualquier operador: conocer la actividad realmente realizada permite evaluar mejor qué capacidad se está aprovechando.
La referencia completa y el texto académico están disponibles en el artículo de Managing Sport and Leisure.
De los datos a las decisiones
No hace falta empezar con un sistema complejo. Para evaluar si conviene cambiar precios, horarios o actividades, una instalación puede comenzar comparando, por franja horaria:
- La capacidad disponible y el uso efectivo.
- Los ingresos y los costes variables o incrementales.
- La asistencia real a cada actividad.
- El margen generado antes y después de un cambio.
- Las reservas adicionales y las posibles ventas desplazadas.
La clave está en comparar periodos equivalentes y comprobar si la mejora se mantiene, en lugar de atribuir cualquier variación a una promoción o a un cambio de horario. En el pádel, además, conviene separar las franjas valle de las horas punta y revisar los patrones estacionales, porque la elasticidad de la demanda y el margen disponible no son los mismos en todas ellas.
El caso portugués aporta una referencia sobre el potencial de revisar la programación. El ejemplo económico muestra cómo comparar alternativas. Ninguno permite asegurar de antemano qué decisión funcionará en otro club: eso debe comprobarse con sus propios datos.
No se trata de llenar más. Se trata de gestionar mejor.
Una instalación puede aumentar su ocupación y empeorar su resultado si lo hace mediante descuentos innecesarios, actividades mal dimensionadas o costes adicionales que no compensan.
También puede tener oportunidades de crecimiento sin ampliar su infraestructura, si descubre que parte de su capacidad no se está aprovechando adecuadamente.
La diferencia está en conectar la programación y la gestión comercial con el análisis económico: qué actividad ofrecer, cuándo hacerlo, qué recursos necesita y cuánto margen aporta.
Una pista vacía puede ser una oportunidad. Una pista llena también puede ser un mal negocio. La diferencia está en cómo se gestiona.
Referencias científicas
- Ribeiro da Cunha, P. M. P. (2024). A Decision Support and Metaheuristic Model for Optimized Scheduling and Energy Use in Racket Sports Facilities: A Case Study in Operations Research at a Padel Club. Tesis de máster, Instituto Superior Técnico, Universidade de Lisboa.
- Iversen, E. B., Høyer-Kruse, J., & Forsberg, P. (2026). How do we measure? Perspectives for learning, steering, and accountability when measuring the utilisation of sports facilities. Managing Sport and Leisure, 31(3), 591–604.
- Drayer, J., Shapiro, S. L., & Lee, S. (2012). «Dynamic Ticket Pricing in Sport: An Agenda for Research and Practice.» Sport Marketing Quarterly, 21(3), 184–194.